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所有員工都是潛在的離職員工

分類:
行業資訊
作者:
來源:
2017/11/10
【摘要】:
面對性格各異、能力不等的團隊成員,如何正確地發揮領導力?如何對待老員工、如何對待犯錯的員工、如何對待離職員工、如何處理好微妙的上下級關系?領導力是一個組織的靈魂
  面對性格各異、能力不等的團隊成員,如何正確地發揮領導力?如何對待老員工、如何對待犯錯的員工、如何對待離職員工、如何處理好微妙的上下級關系?領導力是一個組織的靈魂,是別人跟隨你并通過他們拿到卓越成果的能力。領導力修煉里面永遠不變的是心法,懂人心,通人性。
  01
  新官上任,這把火放得對不對?
  路飛剛進公司十個月,但已經是團隊中的業務骨干,表現非常突出。因為所在團隊的主管晉升到其它部門,路飛被提拔為本團隊的Leader,接手“驕陽戰隊”。這個團隊除了路飛以外還有6名同事,分別如下:
  吳天——業務骨干(五年陳員工,頗有影響力)
  董君——默默耕耘(三年陳員工,業績中游,為人踏實誠懇)
  文玲——積極配合(二年陳員工,業績不理想,積極向上,但有點著急)
  大寶——新手上路(進公司半年,工作還沒有什么章法)
  趙龍——業務骨干(是路飛剛進公司時的師父,業績好,一直和路飛關系不錯)
  孫三——業務骨干(五年陳,觸犯公司高壓線,被公司開除,路飛剛上任,就離開團隊)
  驕陽戰隊是本地排名第一的團隊,也是一支老牌勁旅,獲得過很多的榮譽。路飛接手后很想做出成績,于是第二天就開了第一次小組會議,會議主要三大內容:
  第一,孫三作為一名老員工,違反公司高壓線,這是非常不應該的,他不配是驕陽隊的一員,大家要引以為鑒,對于這樣的情況發生,公司一定絕不姑息,大家有則改之,無則加勉。
  第二,自己是一個干實事的人,所以會帶領大家創造一個新的高度,大家都是兄弟,不用分那么清楚,主管不主管的。以后不管是老人新人,他一定會一視同仁,請大家務必全力配合。
  第三,顛覆歷史,向來如此,建議改掉原來團隊的名字”驕陽戰隊”而變成”雷霆戰隊”,原來的主管雷厲在新人培養和骨干培養上做的不夠,接下來自己會有所改進。
  當緊張的開完第一次小組會后,路飛如釋重負,心想終于走上了一條管理之路。但是總覺得好像開完會后,團隊一點都不興奮,路飛并不知道自己哪里做的不對…….你們覺得他哪里做得不對呢?
  02
  組織中的隱形動力
  管理上不會有所謂的一視同仁,一視同仁就說明你還沒起步,新官上任要不要三把火?絕大多數新任領導都想證明自己,順便不自覺地否定過去,這是人之常情,但是打勝仗的前提卻是得民心,前面沒鋪墊好,怎么打勝仗?
  我以前的部門就嚴禁新官上任三把火,你剛接手時三個月的業績也不是你的業績,是上任管理者的慣性遺留,要用這段時間來觀察學習和與人相處。這個很好玩吧,我剛去的時候很不理解,后來發現這個很重要,因為很多新官很著急,這個規定能幫助他們一開始不要亂動。
  但是令人無奈的是,說出來都知道是錯,但是很難教下屬在碰到這件事情的時候要怎么做,因為我們自己可能都會犯這個錯誤,那么有沒有一個工具或者方法論來畫個框架呢?
  今天我給大家介紹一個很有意思的工具——“系統良知”,德國的一個神父海靈格發明的。
  在團隊和組織中,有一股特別的力量在引導個體和組織,讓他們不是走向目標,就是走上岔路,這個就叫做系統良知(與道德無關,這是一種個體和個體之間形成的無意識認知(一群人做壞事,并不是里面每個人都是壞的)。當管理行為符合系統認知的方向,團隊趨于平衡、和諧。如果不符合方向,系統將自我修正,團隊將失衡,沖突、矛盾、直至毀滅。
——海靈格
 
  第一,先到者秩序優先于后到者
  在公司里面的老員工秩序優先于后到者,得到特別的關注和待遇很重要,而且新員工不會有任何反對,因為他們也會變成老員工。
  比如說之前在阿里,有一次開會,馬總請了所有五年陳的員工坐在第一排,當時所有人是不知情的,認為坐在第一排的肯定都是上級領導之類的。坐下來之后馬總請第一排員工都站起來,向大家介紹他們有一個共同點,都是公司五年陳的員工,是他們一起打下的這片江山……
  我并不是其中一員,但聽到這些話看到這種場景心里也很舒服,那些老員工肯定更舒服。
  我們曾經組織了七八家企業一起去參訪學習,發現大部分企業有個通病:在介紹老員工的時候都會說:這是xxx,跟我一起打江山的,能力不強,忠誠度特別高。其實很多老板都看錯了,老員工才是又紅又專的人,但是絕大多數企業的老員工能力被低估。
  老員工做到后來沒有激情,往往是老板對他們的關注點非常少,以前大家關系都很好,常常在一起,現在兩個月可能都見不到人,情感銀行里還是要存錢的。
  剛剛路飛犯的錯誤就是新人老人一視同仁,新老員工都不開心。
  第二,必須承認事實原貌
  路飛哪里不尊重事實原貌了?說孫三不配為驕陽隊的一員。
  我們換個角度,哪怕只是把孫三的事實原封不動地講出來——五年陳員工,有很大貢獻,業務能力強,觸犯了底線,被辭退,這樣說出來也好過之前。
  一個員工觸碰了高壓線,要怎么公開講出來?一個普通的員工對企業文化最直觀的認知不是愿景使命價值觀,而是你辭退了誰、晉升了誰,獎勵了誰,懲罰了誰。所以基于這個角度,一旦違背企業的高壓線,是一個文化傳播的很好的時機,只是講這件事情的時候要回歸事實原貌。
  第三,人人都有歸屬的權利
  你的所有員工都是離職員工。
  在職員工的忠誠取決于你對離職員工的態度,看待離職員工是不是把他看成曾經的重要貢獻者很重要。比如我每年在某些節點都會收到阿里的信息或者小禮物。
  阿里為什么要堅持這樣做,這個事情對阿里有什么價值呢?現在的企業一定要學會在外部培養人才,比如阿里有些產品開始分渠道銷售,從外面直接找代理不太可控,后來找的所有代理都是曾經在阿里工作過的人,迅速組建了一百多人前阿里員工組成的渠道公司,這都是基于跟離職員工維持了良好的關系。
  很多企業跟離職員工的關系是非常差的,互聯網時代,未來一定是泛組織,這些組織不一定是入職在企業內的,是靠信念文化價值觀組合在一起的,對一個公司理解最趨同的,除了在職員工,就是在外離職員工,阿里發展到現在,有二萬多名在職員工,有十多萬離職員工!如果管理得好,如果這十幾萬離職員工還認可阿里,就是一筆巨大的無形財富。
  第四,擁有職權者優先
  有些團隊主管能力不強,下面能力很強,這樣的團隊很難做出優秀的業績,君弱臣強這樣的團隊通常會造反。一個管理者就算短期內有錯誤,既然你想培養他,就要無條件支持他。很多新手管理者要么過度證明自己要么資格感不夠。
  第五,施與受的平衡
  比如說,我們請到一個高管,給他百分之十的股份,因為是以往的業績就送給你了,這其實是不對的,過度愛惜人才,對他付出的機會成本是不平衡的。
  在這方面投資人通常是最了解人性的,他出500萬,要你拿50萬,他缺這50萬嗎?當然不是,他是判斷這50萬是你現在能承受的極限。
  還有一個很重要的是,通常會鼓勵企業里要有一個感恩文化,縮小了來說,企業的感恩是從謝謝開始,管理者首先要學的一門課就是說謝謝,更要學會接受謝謝。
  03
  這樣處理
  一、同以前的同級同事私下進行直接溝通,消除緊張氣氛。理解以前同級同事的心情,并不是每一位同事都為他的升遷感到高興,給一點時間讓他們適應。
  比如路飛后來就直接私下邀請到吳天一起喝酒談心,將自己擺在謙虛學習的后來者位置上,慢慢打開吳天糾結的心扉,并表示出對他業務能力以及重要性的肯定。從人性出發,很多問題就沒那么難解決。自此以后,吳天成了路飛工作中得力的支持者。
  二、尊重上任領導,并電話溝通虛心求教,邀請回來開歡送會,歡送會由吳天主持。
  三、立刻并公開地應對這一改變,告訴團隊成員你很希望贏得他們的尊重。不要盲目追求平等。
  四、對于孫三的離開表示遺憾,分別在法理情的角度予以公開溝通,先說法再說情,不喝酒歡送。要辭退一個員工一進來就談法很容易起沖突的,要從情開始溝通。一對多法理情,一對一,情理法。
  五、盡量保持自己的本色,不要過度改變自己的行為,拒絕虛偽的民主。我們作為普通員工的時候,也會說說壞話和八卦,可是一旦成為管理者,就會被原來的同事抱怨變了樣,這個時候要怎么處理?通常我的建議是先跟后帶,上升一兩個臺階做事,不要上升太多。
  隱形動力存在你看不到的地方,存在于系統良知里。
關鍵詞:
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